close

Academic Search

Academic Search International är ett av skandinaviens mest meriterade företag inom Executive Search och Interim Management. Vårt fokus ligger på människor med dokumenterad chefs- och specialistkompetens och vi har nära samarbeten med såväl nationella som internationella företag som har starka varumärken. Vår idé är att förena de mest lämpade personerna med de tuffaste utmaningarna på några av de mest intressanta företagen i Sverige. Våra drivkrafter går hand i hand med våra värderingar – kunskap, engagemang, ansvar och samarbete. Det är genom dessa vi skapar en skillnad i alla våra relationer.

 

Kundernas betyg, vårt viktigaste säljargument.
Oberoende kundundersökningar hos våra uppdragsgivare rankar vid upprepade tillfällen Academic Search International som nummer 1. Vår kvalitet får högsta betyg i alla delar av rekryteringsprocessen. Vi är både stolta och glada över detta betyg. Precis som vi är över att ha dig som besökare och kund, här och nu. Välkommen till Academic Search International! Hoppas vi kan hjälpa dig finna vad du söker!

img

Till toppen av sidan

Historia

Grunden för vår verksamhet lades redan år 1991, då Marika Treschow drog igång verksamheten. De 25 åren som gått sedan dess har inte bara gett oss ovärderlig erfarenhet. De har fått vårt nätverk av ambitiösa och duktiga människor att växa mångfalt. Många av de talangfulla personer som vi lärde känna på 90-talet sitter numera i ledningsgrupper och på andra tunga positioner ute i näringslivet.

 

Företaget leds av Brune Tavell med samma målmedvetna engagemang och satsning på kvalitet och långsiktighet som varit våra ledstjärnor alltsedan starten för 25 år sedan.

Vårt arbetsätt

Academic Search arbetar med genomtänkt metodik, en effektiv sökprocess och hög precision vid urvalet. Ändå är det inte detta som utmärker oss allra mest, jämfört med våra konkurrenter. Vår verkliga särprägel ligger snarare i hur vi gör än vad vi gör för att lyckas. Vi brinner för att inspirera dig. Genom öppenhet och transparens vill vi dela med oss av vår kompetens, vårt engagemang och vår glädje för att inspirera till förändring och utveckling med resultat i fokus. Vi vill bidra till att skapa framgång för dig genom att vara konsultativa och våga utmana såväl dig som oss själva eftersom vi vet att utmaningar bidrar till utveckling. Sist men absolut inte minst drivs vi av ett stort engagemang och vill också ha roligt tillsammans med dig eftersom vi är övertygade om att glädje, lust och engagemang ger oss framgång både som människor och företag.

Till toppen av sidan

Våra Medarbetare

Här är en kort presentation av Academic Searchs medarbetare.
kontakt
Brune Tavell
Brune Tavell
VD
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)73 650 31 50

brune.tavell@academicsearch.se

Marcus Kleine
Marcus Kleine
Vice VD, Business Area Director Malmö
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)73 650 31 77

marcus.kleine@academicsearch.se

Mats Nordin
Mats Nordin
Affärsområdeschef Executive
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)70 751 67 40

mats.nordin@academicsearch.se

Susanne Willfors
Susanne Willfors
Senior Consultant
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)70 165 31 11

susanne.willfors@academicsearch.se

 

 

 

 

 

 

Louise Falck Edeheim
Louise Falck Edeheim
Senior Consultant
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0) 70 175 64 24

louise.falck-edeheim@academicsearch.se


Johan Aspegren
Johan Aspegren
Senior Consultant Interim
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)70 165 31 97

johan.aspegren@academicsearch.se

Anna Fredricson
Anna Fredricson
Senior Consultant
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)70 165 31 01

anna.fredricson@academicsearch.se

Kristina Ljungkvist
Kristina Ljungkvist
Senior Consultant
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)70 165 31 87

kristina.ljungkvist@academicsearch.se

Måns Persson
Måns Persson
Senior Consultant, chef rekryteringsgrupp
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)70 821 95 45

mans.persson@academicsearch.se

Ida Hartford
Ida Hartford
Konsultchef
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)70 779 19 18

ida.hartford@academicsearch.se


Susan Sjölund
Susan Sjölund
Researcher
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)70 432 28 75

susan.sjolund@academicsearch.se

Louise Stamå
Louise Stamå
Researcher
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)70 165 31 96

louise.stama@academicsearch.se

Carolina Corneliusson
Carolina Corneliusson
Accounting Assistant
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)8 555 15 753

carolina.corneliusson@academicsearch.se

Johan Ericsson
Johan Ericsson
CFO
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)70 165 31 65

johan.ericsson@academicsearch.se

Marika Treschow
Marika Treschow
Styrelseordförande
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)70 735 50 40

marika.treschow@academicsearch.se


Celine Wizander
Celine Wizander
Konsultchef
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)73 650 31 51

celine.wizander@academicsearch.se

Jenny Kessler Mertsch
Jenny Kessler Mertsch
Senior Consultant
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)73 650 31 59

jenny.kessler-mertsch@academicsearch.se

Martina Grönqvist Josefsson
Martina Grönqvist Josefsson
Senior Consultant
Location Kontakt:

TELEFON: + 46 (0)73 650 31 52

martina.josefsson@academicsearch.se

Mikael Blomberg
Mikael Blomberg
Senior Consultant
Location Kontakt:

TELEFON: +46 (0)708 36 35 48

mikael.blomberg@academicsearch.se

Jenny Gyllenmo
Jenny Gyllenmo
Executive Assistant
Location Kontakt:

TELEFON: +46 (0)736 50 31 58

jenny.gyllenmo@academicsearch.se


Honey Helensdotter
Honey Helensdotter
HeadHunter/ Dipl. Rekryteringsresearcher
Location Kontakt:

TELEFON: +46 (0)736 50 31 54

honey.helensdotter@academicsearch.se

 

Jeanette Ammilon
Jeanette Ammilon
Senior Consultant
Location Kontakt:

TELEFON: +46 (0)70 165 31 03

jeanette.ammilon@academicsearch.se

Emma Färlin
Emma Färlin
Senior Consultant Interim
Location Kontakt:

TELEFON: +46 (0)70 165 31 04

emma.farlin@academicsearch.se


Till toppen av sidan

Press & Nyheter

Vid ytterligare frågor kontakta Brune Tavell

2017

February 09
News & Our Story 1991-2016

Läs den digitala versionen av jubileumsbroschyren “News & Our Story 1991-2016”, med anledning av Academic Searchs 25-årsjubileum.

2016

November 22
Handplockat – News & our Story | November 2016

Digitalisering berör alla och påverkar i allt

Digitalisering, digital transformation, digitalt skifte, saknad av digitala kompetens i styrelser – digital, digital, digital, ett ord som finns med i det mesta nuförtiden. Det är med spänning man undrar vart vi är på väg, hur ändrar vi vår arbetsstil, våra processer och framförallt vårt beteende.

Mycket av det vi gör är kopplat till vana. Den som aldrig sprättat 1 000 kuvert med ansökningar i pappersform, inte betalt sina räkningar med check, säkert aldrig fått sin flygbiljett hemskickad en vecka före avresa – den har så klart svårare att se hur mycket arbete som har flyttats från producent till kund/konsument eller hur mycket enklare och tillgängligare allting har blivit efter digitalisering.

Numera efterfrågas den digitala kunskapen i alla positioner och i alla våra uppdrag på ett eller annat sätt. Det är intressant att se hur många ur ett lednings-, ägare- och styrelsehåll tänker i denna fråga. Om vi ser tillbaka på hur automatiseringen av våra industrier förändrade all produktion i början av seklet och använder samma kreativitet kopplat till logik, då inser vi snart att digitalisering inte handlar om en webblösning, inte är något som man kan isolera i företag utan att det verkligen berör alla och påverkar i allt.

Det känns ju då relevant att fråga sig – Vad kan din kund göra för dig? Hur ser framtiden ut i din bransch? Vad kan digitaliseringen underlätta och möjliggöra? Ex. hur många ton hanterades dagligen när dagstidningen skulle ut till alla hushåll, hur mycket intäkter fick utgivarna? Idag köper du själv en större läsplatta och laddar ner dina tidningar.

Att vara digital är att tänka i hela flödet, från idé, produktion till kund och miljö.

Trevlig läsning!

Brune Tavell
VD

Brune


Magnus Nilsson, iZettle: “Betalningsmomentet kommer i stort sett försvinna”

Berätta gärna kort om din roll hos iZettle?

– Jag är medgrundare och ansvarig för den del av bolaget som håller på med Corporate Development, alltså strategiska partnerskap och företagsförvärv.

Digitaliseringen var ju en förutsättning för att idén om iZettle skulle födas? Hur och varför såg ni potentialen i den idén?

– Tittar man på småföretag så är de ofta bristfälligt betjänade av olika aktörer, bland annat av bankerna. När vi började för 5-6 år sen var det ganska svårt för ett litet företag att kunna acceptera kortbetalningar. Man var ofta tvungen att lägga en deposit som säkerhet, och bankerna var inte heller så aktiva. Det blir ju inte så stora volymer hos små företag och därför var det relativt dyrt för bankerna att betjäna den kundgruppen. Det gällde kortbetalningar men också lån och en mängd andra finansiella tjänster där små företag inte riktigt lönar sig att betjäna. De är för små helt enkelt. Så det som digitaliseringen medfört är ju att vi kunnat leverera en tjänst till den här ”underbetjänade” kundgruppen, en tjänst som vi gjort så enkel att den kan användas utan att man behöver träffa en människa och bli upplärd face-to-face – utan så enkel att man förstår och lär sig hur det fungerar på ett mycket enkelt och snabbt sätt.

Nu när iZettle är etablerat och ni har fått lite perspektiv – vad skulle du säga att iZettle betytt och betyder för små företag?

– Det har fått en stor betydelse. Man skulle nog kunna säga att iZettle hjälpt till att skynda på digitaliseringen. iZettle har betytt väldigt mycket för gruppen småföretagare, och bidragit till bättre förutsättningar att nå framgång i sitt företag.

– Vi har lyckats digitalisera den process och de krav som Finansinspektionen ställer på oss. Det skulle jag säga har varit den viktigaste delen av vår verksamhet, att vi klarar av att uppfylla dessa krav helt digitaliserat. Och inte bara i Sverige, utan i hela Europa och även i Mexico och Brasilien.

Hur bra tycker du generellt att branschen tar vara på möjligheterna som digitaliseringen innebär? Ser man möjligheterna och använder dem?

– Sverige är väldigt långt kommet när man ser till betalningar, det bästa exemplet är väl Swish. Det är ganska unikt än så länge, men kommer dyka upp i alla länder.

– Sverige är långt kommet, och även Danmark, när det gäller betalningssidan där jag tycker det händer mycket. Då har vi ändå inte sett de stora multinationella drakarna ge sig på den här typen av system, t ex Facebook, Google och Apple. De har börjat göra saker men det kommer komma mycket mer, det är jag övertygad om.

– Men det är ju så mycket mer än betalningar. Det finns väldigt mycket kvar att göra också utanför själva betalningsområdet.

Hur ser det ut i handelsbranschen då, har man kommit långt där i att utnyttja möjligheterna?

– Inom handeln försöker man ju göra en mängd saker och en del av initiativen har inneburit att man försökt skapa system som exkluderar kortnätverken, på grund av att man tycker det kostar för mycket med kortbetalningar. Men i själva verket är det rätt mycket billigare med en kortbetalning än en kontant betalning, med tanke på all den hantering som kontantbetalningen innebär. Vissa menar att det kostar 20-30 miljarder om året att hantera kontanter i Sverige. Att konsumenten inte ser det så är ju bland annat på grund av att bankomatuttagen är gratis i Sverige. Hade det kostat pengar så hade nog digitaliseringen av betalningar drivits på ännu snabbare. Handeln tar ju till sig alltmer men är fortfarande väldigt fast i att det är kort eller kontant som gäller. En del tar Swish, men det är ju mer en person-till-person-betalning även om ambitionen är en annan hos bankerna.

– Jag läste förresten idag (Svenska Dagbladet 18 november 2016) att Riksbanken funderar på hur de ska hantera digitala valutor. Swish är ju bankväsendets lösning på betalning från konto till konto, medan Riksbankens uppgift bland annat har varit att förse samhället med mynt och sedlar. Så det finns funderingar kring om Riksbanken borde ge ut en digital valuta som inte är knuten till en specifik banklösning utan som är en av Riksbanken kontrollerad valuta. Det tycker jag är en spännande tanke.

Vad gör handlarna då, och hur tror du det kommer se ut i framtiden?

– Handlarna gör en hel del. Ica har exempelvis otroligt mycket kunskap om sina kunder inte minst genom Ica-kortet. De vet ju precis vad vi handlar. De är nog mest inne på att rikta sina budskap rätt, utifrån olika kunders preferenser och de är ganska försiktiga, för jag tror nästan det finns för mycket data. Antagligen så mycket data att man skulle vara orolig om man visste det som Ica-kund…! Men på det området tycker jag att de är rätt långt framme.

– Vad gäller själva betalningsmomentet är det relativt oförändrat tycker jag, det är bara att det är en allt större del som inte är kontanter. Jag tror det kommer hända mycket här. Du kommer gå in i en butik och då vet butiken att just du är där. Du plockar de varor du vill köpa och sen går du ut från butiken utan att veta att du betalt. Ungefär som när du tar en Über, det är bara att tacka för resan och gå. Men det är ju mycket möjligt att man åtminstone vill att kunden trycker på en OK-knapp innan man lämnar butiken, för att veta hur mycket man handlat för. Men en utveckling åt det hållet tror jag vi kommer se. Betalningen kommer i stort sett försvinna, i alla fall i den fysiska formen där du tar fram ett kort, sätter in det i en apparat och trycker en pinkod. Vi kommer verifiera oss på andra sätt. Det sker mycket teknikutveckling där smartphones och tablets blir dominerande bärare av att jag är jag, jag befinner mig i butiken, belasta min telefon och hejdå nu går jag. Men detta innebär ju också att det samlas en massa data om vad jag köpt och när och hur ofta…och i den mån personuppgiftslagen inte förhindrar det så kommer sådan data användas i marknadsföringssyfte, det är jag övertygad om.

magnus-nilsson-izettle-3

 


Candice Morris, Nasdaq, vill att digitalisering ska skapa nya beteenden

Berätta gärna om din roll hos Nasdaq?

– Jag har arbetat här på Nasdaq tidigare men har återvänt för bara ett par månader sedan; idag i rollen som Business Partner för affärsenheten Market Technology där jag är globalt HR-ansvarig. Jag jobbar brett med samtliga HR-frågor, supporterar mitt affärsområde och min ledningsgrupp när det gäller hela HR-agendan.

– Många förknippar Nasdaq med finans och börshandel, men all börsaktivitet sker på komplexa tekniska plattformar som vi inte bara använder själva utan också säljer till andra börser i världen.

Du har varit i branschen i omkring tio år. Ur ditt perspektiv, hur har din bransch och ditt yrke påverkats eller förändrats i och med digitaliseringen?

– Ur ett generellt HR-perspektiv så tycker jag faktiskt att det hänt otroligt lite under min tid i branschen. När man pratar om digitalisering så fastnar man lätt i att konvertera en process som tidigare fanns på papper, för att nu göra den med hjälp av teknik. Jag skulle vilja att man i större utsträckning använde digitala kanaler för att driva en transformation för att hitta nya värden och sätt att tillämpa all den information som HR länge suttit på. Att inte bara följa datan om t.ex. vilka roller en person haft, hur länge man varit på ett bolag, vilken löneutveckling man haft, vilken performance rating man har, sjukfrånvaro, produktivitet…utan också se trender vad gäller potentiell till ledarskap eller till en viss karriärväg, eller tendenser att personen inte mår bra. Jag tror att vi har tillgång till så mycket mer än vad vi förstår. Och jag tycker det är förvånansvärt att vi inte kommit längre.

Är det din uppfattning att det generellt ser ut så?

– När jag var ny i branschen startade jag ett HR-nätverk med andra business partners inom ett brett spann av olika företag. Vi träffas sex gånger per år och diskuterar frågor som rör vårt arbete. Många gånger har jag slagits av att vi fortfarande, efter tio år, diskuterar samma typ av frågeställningar. Dessutom pratar vi om digitaliseringen som något som kommer hända i framtiden och hur det ska bli – men här och nu då?

– Jag har varit nyfiken på vad som skulle kunna inte bara facilitera och stödja en process, inte bara ur ett tekniskt perspektiv, utan vad skulle kunna driva nya typer av beteenden? Min erfarenhet är att idag handlar digitaliseringen inom min bransch mycket om att stansa in i en dator det man tidigare gjort på papper. Men jag anser att digitalisering, och den transformation som den ska driva, egentligen handlar om beteenden. Tekniken och datan är en sak, men det digitala skiftet bör handla mer om hur vi agerar, hur vi leder, hur vi jobbar. Där fastnar man lätt i gamla traditioner och arbetssätt.

Hur tror du att din yrkesroll hade sett ut om du haft samma position kring år 1990? Tycker du man hade kunnat förvänta sig större skillnader då jämfört med idag?

– Om man bortser från IT-perspektivet har ju HR i sig självt genomgått en förändring. Tidigare var det en helt annan fokus på administration och att tillhandahålla processer och data – den klassiska personaltanten. Där har vi gjort en resa för att jobba mer affärsorienterat, med fokus på ledarskap och utveckling. Men utifrån mitt eget perspektiv skulle jag säga att det som hindrar mig från att lägga tid på min ledningsgrupp, på att supportera ledare och hjälpa dem framåt, det är mängden administration som fortfarande finns i en tjänst som min. Saker ska dokumenteras och statistik ska analyseras. Och det görs med en stor del handpåläggning idag. Det är i så fall det som är hämmande för att man ska kunna ta ett ytterligare kliv till att vara än mer strategisk och affärsorienterad i en roll som min.

Hur ser det ut på området rekrytering?

– Det är ett konkret exempel på en bransch som sett likadan ut i många år. Game changer var väl kanske LinkedIn:s etablering, det kom ju under min tid. Då tappade väl betydelsen av det klassiska nätverket, att ha personliga kontakter, lite av sitt värde. Men samtidigt blev den nya utmaningen att när alla har tillgång till allt – hur ska man då differentiera sig? Dels som headhunter, hur når man ut till de här personerna i allt brus? Men också som varumärke/arbetsgivare, hur sticker man ut och positionerar sig?

Så det är en av digitaliseringens nya utmaningar?

– Ja. Det är som med så mycket annat i vårt samhälle idag, utbudet blir så stort. Utmaningen blir att sålla bland informationen och utnyttja bredden för att lyckas vara mer specifik. Förut hade jag tillgång till 10-12 tänkbara kandidater genom ett väl upparbetat nätverk, idag har jag tillgång till snarare ett hundratal. Vad säger det? Nödvändigtvis ingenting, vad gäller procentuell kompetensmässig match. Men det finns ju också andra aspekter som inte är ren hårdfakta. Och där finns möjligheter för en arbetsgivare att positionera sig – en möjlighet som jag inte ser att man helt tar vara på alltid. Trots digitala verktyg ser jag inte att man i större utsträckning än tidigare ser hur man kan använda datan i en bredare utsträckning – men också för att matcha mot saker som inte bara handlar om kompetens. Jag tänker på matchning mot kultur, värderingar, långsiktig potential mm. Kanske är man bättre på det bland mindre aktörer som kan vara mer flexibla och snabbrörliga.

Men det kanske tar tid att våga förändras i större utsträckning, att förändra mer än bara ”formaten” och verktygen?

– Ja, för allt detta är exempel på att det här gjorde vi på papper förut, nu gör vi det via ett system eller en dator. Men man har inte hittat nya användningsområden för den numera digitaliserade informationen. Man går fortfarande ut och söker kandidater baserat på titlar eller tekniska kompetenser, skickar ut en rollbeskrivning och så vidare. Man har inte ändrat förhållningssättet till matchningsprocessen, och man tar inte stöd i all den övriga datan man skulle kunna ha tillgång till såsom man gör med all annan riktad positionering i form av t. ex. vilka typer av jobb man sökt på nätet, medier man konsumerar eller vilket typ av nätverk man har. Och vad är det för värde vi skulle kunna få ut istället? Jo, en person som till exempel är en bättre kulturell match mot företaget. Det skulle kunna betyda att vi inte behöver ha kontakt med tio kandidater, utan vi kan pricka en eller två som kommer drivas av samma saker.

Kommer det hända mer 25 år framåt, bortom rekrytering?

– Det hoppas jag verkligen! Men jag tror det ligger i linje med att det behöver finnas andra krav och förväntningar – vad är HR till för? Vad kan vi tillföra? Där har det hänt mycket på 25 år, även om det fortfarande är ganska spretigt hur man arbetar. Men med nya företag på marknaden, som inte har den här legacyn och den gamla bilden av hur HR jobbar och kan tillföra, så öppnar det upp sig en massa möjligheter.

Det är som i så många branscher: digitaliseringen gör att yrken både försvinner och föds. Det kanske tar ett tag att hitta formerna och möjligheterna?

– Exakt. Och den trenden ser vi inom HR-världen. Det blir alltmer populärt att HR-controllers eller HR-analysts tittar på datan, med andra ord att HR inte bara genererar rapporter och statistik, utan att man även får till tillämpningen och nya värden. Det vi tror vi kan nyttja informationen till är kanske inte alls det verkliga värdet – det kanske visar sig vara något helt annat vi inte kunnat förutse än.

candice-morris

Det digitala skiftet i searchbranschen

2016 är det självklart att söka efter kandidater i olika medier, Linkedin, Facebook, databaser som finns för olika intressegrupper och searchföretags egna kandidatbaser.

Hur var det år 1991 när Academic Search grundades? Då besökte jag tre headhunters i USA som sa sig jobba med Computerized Search. Vår grundidé var att bygga ett databassystem där vi kunde samla kandidaters CV och efter sökningar av vad respektive kandidat hade för profil och intresse, så kunde vi göra brev utskick med jobbannonser.

Det var svårt att få tillträde till de tre bolagens innersta. 100-sidiga pärmar med konfidentiell stämpel fick först skrivas på och efter det var tillträdet ändå bara ett litet rum, där jag inte fick träffa någon anställd utan bara ägare eller VD. Allt skulle vara superhemligt.

Hur var det då med Computerized? I ett av företagen var jag välkommen in på det riktiga kontoret. Där satt alla konsulter på minimala bord, omringade av skärmväggar. De hade en rulle men namn i en snurra till vänster och det var kunder och en till höger som var kandidater. De ringde stup i ett tills de fick ett lead på ett uppdrag och då kastade de sig på snurran till höger med kandidater.

När jag frågade var deras datorer var, så såg de lite frågande ut. Varför skulle man behöva det?

Academic Search kunde absolut bli partners till något av de företag som jag besökte, med en årsavgift på ca 700 000 SEK. Eftersom inget av bolagen hade någon verksamhet utanför USA och absolut inte visste något om marknaden i Sverige, blev det inte något partnerskap.

Vår första databas började vi bygga direkt, vi registrerade manuellt varje person och skickade efterhand ut ca 150 000 brev varje år till kandidater som hade anmält sig till oss.

När webben gjorde sitt intåg ca 1997 för vår del, byggde vi den första basen som skulle kunna publicera jobb och år 2000 byggde vi databasen, där varje kandidat själv skulle registrera sig och göra sina egna uppdateringar. Ungefär då slutade vi också att skicka ”Sökbrev” manuellt. Enorm besparing!

Vad har blivit bättre och vad står vi inför?

Det är enormt mycket lättare idag att ”slänga iväg” en ansökan, du har sparat en mall och har allt digitalt, bara att ändra företagsnamn vid varje ansökan. Den fasen är mycket lättare. Det är också hela processen för oss som konsulter, vi kan se ansökan direkt, läsa, göra urval, skicka bekräftelse mail och kommunicera i alla led.

För kunderna har förändringarna under åren inte varit riktigt så stora. Viljan i det stora skiftet år 2000 hos våra kunder, att helt gå över till egen search verksamhet och inte alls använda externa leverantörer har inte förverkligats. Tvärtom har branschen växt enormt under åren, troligen mest för att outsourcing har växt och alla kunder vill arbeta med sin kärnverksamhet.

Det har blivit lättare att söka jobb, men har det blivit lättare att finna dom jobb som man skulle vilja ha?

Nej, tvärtom. Djungeln av alla sökmotorer, databaser, företagens egna hemsidor har gjort det mycket krångligare att finna rätt. Mellan 1991 och 2005 fann du alla jobb utom de absolut de högsta nivåerna, koncernchef mm i dagspressen. Det var nästan mer publikt än idag.

När vi funderar på vad som kommer härnäst är det en blandning mellan företagens önskan att göra vissa processer själv och kandidaternas önskan att få en mycket större transparens för att finna de tjänster som skulle kunna vara intressanta.

Helt klart är att ”employer branding” blir fortsatt viktigt, att förstå företagens värderingar och kultur kommer att spela en stor roll.

Frågan är om jag som sökande kommer att lägga in mig i ett ”tinder” för matchning mellan arbetsgivare och anställd. Och då med basen av värderingar, av vad vi vill åstadkomma tillsammans, hur vill tillbringa vår tid.

Eller om algoritmer skall säga om mitt DNA passar bäst på företag XX och då sätter en databas ihop allt som finns lagrat om mig i olika baser runt om i världen.

Det är fantastiskt att den digitala utvecklingen går så fort framåt och det är spännande att se vad vi människor har för roll när rätt person skall få rätt tjänst!

Marika Treschow
Grundare och ordförande

ACADEMIC-SEARCH-_DSC5376-515x515px

October 12
Handplockat – News & our Story | Oktober 2016

Olikheter är nyttigt för affärerna!

Att vi alla måste vara öppna för förändring för att skapa framgång är givet. En förändring vi på Academic Search drivit länge är den ökade affärsnyttan med mångfald! Varje generation fostrar sin åldersgrupp som konsumerar samt köper olika tjänster och varor på nya sätt. I många familjer idag arbetar båda partners heltid med stor flexibilitet, några bor utomlands under föräldraledigheter, några väljer konsultspåret för att äga mer av sin tid och andra har 30 timmars arbetsveckor som mål.

Att man blir visare med åren och att alltfler väljer att jobba längre är också viktigt att ha med sig och ett område på ämnet mångfald. Vi jobbar kontinuerligt med att utmana våra uppdragsgivare att få med mångfaldsperspektivet i sina team.

Att mångfald ökar affärsnyttan är så självklart!

Ett annat område kring temat att inte alltid fortsätta i gamla hjulspår är de numera allt flera aktivitetsbaserade arbetsplatserna. Just nu verkar det vara lite mode i detta. När företag idag byter lokaler ligger det helt i tiden och skall skapa ökad rörlighet, innovationstänk och ta det tvärfunktionella arbetssättet till nya nivåer för företagen.

När man så frågar de företag som förnyade sig i denna aktivitetsbaserade modell för något år sedan och nu är långt framme i denna utveckling, svarar de flesta unisont ”Njaa, absolut träffar jag fler inom företaget idag, men behovet att känna tillhörighet och närhet till ett team har inte ändrats och många har ändå funnit sin fasta hemvist”. Att ha en total flexibilitet har många gånger skapat större avstånd än närhet och vissa har därför begränsat fri placering till exempelvis ett visst våningsplan. Alla följer utvecklingen med spänning och lär sig hela tiden vad som är bra och vad som behövs anpassas efter situationen.

För att sätta större fokus på mångfaldsfrågan startade vi för 10 år sedan Diversity Challenge, ett program för att öka mångfalden i svenskt näringsliv (läs mer här). Detta program driver vi inom vårt affärsområde Talent Acquisition och målet från början var att göra det möjligt för akademiker med annan etnisk bakgrund än svensk att få en chans att komma in på ett företag och därigenom skapa sig ett nätverk. Vi har genom åren skapat den möjligheten åt fler än 300 personer, många av dem har etablerat sig i nyckelfunktioner inom våra spännande samarbetspartners/bolag idag.

Vi fortsätter ihärdigt att driva denna självklara fråga – som vi anser ska vara en ickefråga.

Trevlig läsning!

Brune Tavell
VD

Brune


Louise Ring: ”Mångfald är lönsamt!”

Vi fick en pratstund med Axfoods HR-direktör Louise Ring som berättade om bolagets mångfaldsmål samt gav exempel på hur deras mångfalds- och jämställdhetsmål är på god väg att uppnås.

Hur jobbar ni på Axfood med mångfald?

– Jag skulle säga att det hela börjar med ett tydligt uttalat mål: att vi ska spegla våra kunder och ge våra medarbetare lika möjligheter. Så om 20 procent av Sveriges befolkning har utländsk bakgrund ska det synas även bland våra medarbetare – så att vi speglar våra kunder.

– Ytterligare ett mål är att vi år 2020 ska ha en fördelning om minst 40/60 mellan män och kvinnor, bland alla bolagets medarbetare. 40/60-fördelningen kan vara åt båda hållen, exempelvis ser vi på våra lager att vi har fler män bland medarbetarna. I det fallet betraktar vi 40 procent kvinnor som jämställt. Samtidigt är det fler kvinnor som arbetar i våra butiker, så om vi där får upp antalet män till 40 procent så menar vi att jämställdhetsmålet är uppnått. Det här 40/60-målet satte vi upp utifrån att forskning visar att könsfördelningen behöver vara minst 30/70 för att en arbetsplats ska upplevas som jämställd.

Så hur ligger ni till idag?

– Mäter vi Axfood totalt så ligger vi på 57 procent kvinnor. Ser vi på vårt top management så ligger vi nu på 35-40 procent kvinnor. Så vi ligger relativt bra till, på god väg mot våra mål. I successionen ligger det 47 procent kvinnor – ska man nå sina mål så måste man ju jobba där, i successionen, för att lyckas förändra på sikt.

Varför satsar ni på mångfald, har ni sett bevis för att mångfald är bra rent affärsmässigt?

– Absolut. Det ser vi i våra butiker. Våra kunder har en mångfald, både vad gäller kön eller etnicitet, och då måste även våra butiker spegla den mångfalden. Det påverkar både vår bemanning och vårt sortiment.

– När vi gör mätningar i våra lojalitetsprogram så ser vi att 25 procent av Axfoods mest lojala kunder har internationell bakgrund. Så där ser man direkt affärsnyttan av mångfaldsarbetet.

Jobbar ni lika mycket med att öka den etniska mångfalden som den mellan könen?

– Ja, verkligen. Vi har ett mål som säger att 20 procent av våra ledare ska ha internationell bakgrund år 2020.

På vilket område är det mest utmanande att öka mångfalden inom just er bransch; när det gäller kön, ålder, etnicitet…?

– Jag upplever att det är ganska lika. Ska man jobba med mångfald krävs det att man jobbar med två övergripande frågeställningar: dels strukturella och dels kulturella. Man behöver reflektera kring sina beteenden och hur vi fungerar som arbetsplats för våra medarbetare. Det är helt nödvändigt för att mångfaldsarbetet ska lyckas. Hos oss har vi jobbat mycket med företagskulturen, vårt sätt att bete oss mot varandra. Vi har också en tydlig ledarprofil, för att definiera vad som är viktigt i ledarskapet hos oss. Detta skapar en tydlig gemensam målbild kring hur det ska se ut och fungera inom företaget.

– Några strukturella, konkreta exempel är att vi har hijab och bönerum i våra Willys- och Hemköpbutiker. Ett annat exempel är att vi fyller ut föräldrapenningen för den som har en hög lön, så att ingen avstår från att vara föräldraledig på grund av att hen tjänar mer än sin partner.

Det är väldigt konkreta exempel, så intressant! Det talas ju ofta om företags övergripande mångfaldsarbete och –visioner, men kanske inte lika mycket om hur det omsätts i praktiken och i konkreta förändringar.

– Ja, detta är väldigt konkreta saker. Ännu ett exempel vi börjat med nyligen är att våra medarbetare själva kan välja när de vill ta ut lediga halvdagar – man är ju traditionellt ledig en halvdag före till exempel påsk eller jul. Från och med i år kan våra medarbetare själva välja när de vill ta ut sådana halvdagar, någon kanske vill vara ledig vid Ramadan eller en helt annan dag. Detta tycker jag är spännande, och något som verkligen ligger i linje med ett gott mångfaldsarbete. Återigen, man måste jobba med både kultur och struktur om människor ska kunna komma in i en organisation och känna att de trivs på lång sikt.

Ni är engagerade i Diversity Charter, skulle du råda andra företag att också ta del av det nätverket?

– Det stämmer att vi var en av initiativtagarna till Diversity Charter, och själv har jag tidigare varit styrelseordförande för organisationen. Det är ett jätteviktigt samarbete där man får möjlighet att nätverka med andra företag och fokusera på just de här frågorna. Genom Diversity Charter får man chans att höja de här frågorna till nästa nivå, så det är väldigt givande för mångfaldsarbetet att delta i deras nätverk.

louise-ring-s

 


Ranja Poli: ”Diversity Challenge är ett verktyg i arbetet för ett mer diversifierat samhälle”

ranja-poli

Ranja Poli var en av Diversity Challenges finalister år 2008. Hon fick då möjlighet att arbeta på tradingdesken på SEB Enskilda. Idag arbetar Ranja som kvantitativ analytiker och med att värdera olika typer av värdepapper.

Hur upplevde du Diversity Challenge-programmet?

– Det var en fantastisk upplevelse! Jag har fina minnen från eventet som anordnades. Dessutom så har jag under alla dessa år efter programmet gått på AW, luncher och annat som Academic Search anordnar – jättekul att träffa andra som också deltagit! Dessutom är det roligt att Academic Search hör av sig då och då för att ta reda på vad man håller på med.

Hur tror du att Diversity Challenge kan vara ett verktyg för företag och ansökande?

– Diversity Challenge handlar inte om att man kvoterar in människor så att företaget ska uppfylla sina krav på mångfald. Det handlar om att se till så att man får bort diskriminering mot minoriteter samtidigt som det är ett verktyg som i slutändan kommer leda till att man skapar ett samhälle som är mer diversifierat – vilket i sin tur leder till ett starkare samhälle.

På vilket sätt tror du att mångfald bidrar till ett företags framgång?

– Forskning visar att grupper som består av individer med olika idéer och perspektiv bidrar till mer kreativa och innovativa lösningar. Dessutom finns det forskning som visar att företag som har fler kvinnliga chefer har en tendens att vara mer lönsamma.

Hur tror du att Sverige bättre kan dra nytta av mångfald?

– Jag tror att mångfaldsarbetet kan göras mycket bättre om man fokuserar på att försöka se till att förtroende skapas mellan människor som har olika bakgrund och att man även har en tydlig kommunikation då människor med olika bakgrund kan uppfatta saker och ting olika.

Läs mer och anmäl er till höstens program

 


Tror du på olikheter? Ändra er rekryteringsprocess!

För 10 år sedan startade vi ett program för att öka mångfalden i svenskt näringsliv, Diversity Challenge. Målet var att skapa ett värdefullt ömsesidigt erfarenhetsutbyte mellan företag och akademiker med olika kulturell bakgrund. Det syftade också till att öka möjligheterna för personer som har mångkulturell erfarenhet och kompetens att skapa nätverk för ingångar i näringslivet. Vi har genom åren gett fler än 300 personer den möjligheten.

Tanken kring Diversity Challenge föddes då mångfald var en stående punkt på alla ledningsgruppers agenda men få visste hur de skulle agera i frågan. Vi hade också parallellt ofta mött enormt kvalificerade personer som sökt hundratals tjänster men inte kommit på en enda intervju. Hur har möjligheterna förändrats under de senaste 10 åren? Positivt vill vi tro då alla talar om nyttan med mångfald och det finns många bra initiativ som skall underlätta vägarna in i företagen.

Årets pristagare i Diversity Challenge, Amir Heydari som läst Analytical Finance med två majors, in Applied Mathematics & Economics, en otroligt begåvad man, hade också sökt över 100 tjänster innan han genom programmet äntligen fick chansen. Tyvärr är vi många som fortfarande har långt kvar, Amir är inte det enda fallet.

Det är enklast att säga att det är brist på jobb inom finansbranschen där framförallt Amir sökt jobb, men jag tror i grunden att det är avsaknad av insikt och innovation.

Rekryteringsprocessen ser nästan likadana ut idag som för 25 år sedan. Den stora och nästan enda skillnaden är att det utvecklats många fler testbolag som framgångsrikt säljer tester. Det är enklast att ta säkra kort, att träffa personer på en intervju vars bakgrund du förstår, som har haft liknande roller i bolag du känner till. Om du därutöver har funnit ett test som hittat en modell av en personlighet man bör matcha, så är sannolikheten för mångfald absolut minimal.

Om du tror att olikheter skapar mer affärer måste de rekryteringsprocesser som du medverkar i troligen ändras. Du måste utmana de kriterier som av tradition ställts för olika tjänster och kanske börja tänka mer på hur förändringar skall kunna åstadkommas.

Vad signalerar bilden vi för ett tag sedan såg i Dagens Industri. Endast män ingick i det nätverk som rekryterats till uppdrag genom ett ansett searchföretag. Det säger mer om beställaren än det säger om searchföretaget även om de går hand i hand. Män känner män som kollegor och som framgångsrika eller inte. De flesta kvinnor dessa män känner kan vara fantastiska personer, men männen har mött få av kvinnorna i ett affärssammanhang.

Var detta kommer ifrån är inte svårt att förstå, min mormor arbetade inte, min mamma gjorde det för att hennes man min far dog.  Jag var 9 år och mamma var 32 år och hon tog över ansvaret för de företag som farfar och far byggt upp. Ingen av mammas väninnor arbetade utanför hemmet. Dom var framgångsrika på andra sätt än i affärer.

Visst har det hänt en del framsteg i min generation, men inte tillräckligt mycket. Cementen är svår och tung att bryta upp.

När jag grundade Academic Search för 25 år sedan var det med tre viktiga värderingar – som också blev vårt sätt att arbeta:

  • Publika uppdrag öppnar upp arbetsmarknaden och marknadsföring av en tjänst och ett företag ger möjligheter att sälja in det okända
  • Drivkraften skall ligga hos den sökande till en tjänst
  • Potentialstyrd rekrytering lägger grunden för tillväxt och förnyelse

Sedan vi startade har vi anställt 1000-tals personer, av alla kön. I den senaste mätningen var det 58 % fler kvinnor än män som anställts.

Marika Treschow
Grundare och ordförande

ACADEMIC-SEARCH-_DSC5376-515x515px

August 23
Handplockat – News & our Story | Augusti 2016

Ledarskap; mina erfarenheter från elitidrotten

Att ha en bra chef gör skillnad! Under mina sju aktiva elitidrottsår som professionell fotbollsspelare i Malmö FF och Kalmar FF hade jag sju olika tränare. Jag har sett alla typer av ledarskap. Ledare som är en del i gänget, ledare som inte ser dig och som knappt hälsar i spelargången fast man tränar tillsammans varje dag.

Att lämna elitidrotten bakom sig innebär bland annat att inte längre få möjligheten att gå ut på en arena med ibland 40 000 skrikande människor. Föreställ dig att stå där i spelargången och du har pressen som du sätter på dig själv, kraven från ditt lag och alla på läktaren där hälften vill ditt bästa och hälften vill se dig misslyckas, i näringslivet är få synliga på samma sätt. Det finns mycket man får med sig, dels erfarenhet av att befinna sig i ”pressade” situationer som kräver målmedvetenhet och handlingskraft. Dels träning i att bli medveten om sina styrkor och svagheter men också att stänga ute allt som inte är i fokus för att kunna hålla koncentrationen på topp.

Något många inom elitidrotten har med sig är en stark mental inställning, en inre motivation, driv och förmågan att se möjligheter. Om man låter de egenskaperna tillsammans med sunda värderingar och förhållningssätt återspeglas i ledarskapet finns bra förutsättningar för att bli en god förebild.

Nu finns det såklart likheter men också många olikheter mellan arbetsliv/näringsliv och elitidrotten; Arbetslivet är på allvar, där handlar det om människors försörjning och trygghet. Inom arbetslivet måste man leda och arbeta med de människor man har. En företagsledare kan inte välja den bästa laguppställningen varje dag och har inte råd med att ha tjugo procent av personalen som avbytare, sittande på bänken. Dessutom kan man inte välja nya spelare ibland de ytterligare femtio som ständigt fiskar efter att platsa. Inom arbetslivet finns människor i alla åldrar, inte bara unga, hungriga och extremt målmedvetna. Att vara en ledare i arbetslivet är på många sätt mer komplext.

Som jag nämnde i inledningen, att ha en bra chef gör skillnad! Chefer är nyckelpersoner för verksamheten och där för att skapa resultat genom att ta tillvara och utveckla medarbetarna och verksamheten. Ledarskapet är den viktigaste kompetensen för att bli framgångsrik som chef, och en kompetens som kan, och bör, tränas och utvecklas. Det gäller i samma utsträckning inom elitidrotten som inom näringslivet.

Under åren har jag kommit i kontakt med många olika ”metoder” för att utöva chefs-/ledarskap. De jag upplever håller över tid är ett situationsanpassat och coachande ledarskap. Vi är alla olika och behöver olika saker vid olika tidpunkt. Det gäller att coacha/stödja efter individens egen förmåga. Lyckas man med det kan man oftare locka fram individens egen drivkraft vilket inte sällan leder till ett bättre resultat.

Trevlig läsning!

Brune Tavell
VD

Brune


Per Samuelsson: ”Genom mentorskapet får jag coacha oslipade diamanter”

En av våra erfarna mentorer är Per Samuelsson, tidigare VD för Strålfors och sedan ett år tillbaka VD för Beijer Electronics. Per har fungerat som mentor inom Carrera Mentor i ett tiotal år, med en särskild vision att främja kvinnors möjligheter till nya steg i karriären.

– Jag har alltid haft ståndpunkten att det inte är skillnad mellan män och kvinnor. Som mentor har jag fått coacha vad jag själv kallar ”oslipade diamanter” och det har lärt mig, om jag generaliserar, att kvinnor ofta inte tar för sig på samma sätt som män. Många kvinnor vill vara säkra på att de har kompetensen innan de tar ett nytt steg, medan många män istället tänker ”det där fixar jag”. Så för att lyfta kvinnor måste man ofta säga ”du kan det här”.

Hur jobbar du för att stärka just kvinnor?

­– Det handlar dels om att skapa förtroende, för att kunna prata om saker på ett bra sätt. Sen är ju människor olika och därför coachar man olika människor på olika sätt. Ibland behöver man lyfta och peppa. Många gånger behöver man jobba på att adepten ska våga göra fel. Generellt är många kvinnor åt perfektionisthållet och vill alltid göra rätt, medan killar ofta kan skaka på axlarna och gå vidare. Det innebär att man med många män måste vara mer noggrann och följa upp om de gjort det man kommit överens om. Kvinnor kan man istället behöva hejda och säga ”nu har du gjort detta tillräckligt bra, det är okej att lämna det”.

Vilka förväntningar kan man ha som blivande adept och som blivande chef?

– Känner man att man vill bli någon form av ledare så tror jag det är klokt att tänka till kring vad det kommer innebära. Den rollen jag haft de senaste tjugo åren är svår att sätta sig in i om man inte varit där. Det går inte att förklara, du måste sitta i det för att fatta hur grymt ensam du är i den positionen. Det är ett tufft jobb så tänk igenom om du är villig att ta dig an det ansvaret. Och om du har familj så fundera genom dina prioriteringar i förväg. Själv prioriterade jag familj och jobb, men valde att prioritera ner mig själv.

– Under mentorsprogrammet bör man jobba med att förstå innebörden av att vara chef. En av de viktigaste förmågorna en ledare bör ha är den att kunna skapa en vision eller målbild kring vart företaget är på väg. Man måste också kunna förmedla hur man ska ta sig dit, på ett begripligt sätt.

– Att vara ledare innebär att få andra människor att blomstra. Därför måste man kunna backa ett steg och få en kick av att se andra utvecklas. Om min adept har ett stort behov att själv märkas och ha rätt, då är jag nog rätt tuff mot den. För som ledare måste man fokusera på teamet.

Men kan man lära sig att bli en bra ledare, eller har man det i sig?

– Jag tror det börjar med att du har det eller inte. Tillsammans med min kloka fru har jag många gånger funderat över hur mycket vi påverkas av gener, uppväxt respektive erfarenhet. Jag vet inte svaret, men jag tror det finns människor som inte ska vara chefer. Man kan dock bli bättre genom erfarenhet och coachning.

Avslutningsvis, vad ska de blivande Carrera Mentor-adepterna tänka på för att få ut mesta möjliga av tiden med sin mentor?

– Det här året kommer de få möjligheten att testa sig själva; hur är jag som person? Så jag tycker man ska gå in i programmet med en väldigt öppen attityd och med målet att lära känna sig själv bättre. Om man vill gå åt ledarskapshållet bör man lägga all sin kraft på att förstå vad det kommer innebära. Och också våga ventilera med sin mentor – ingen fråga är för dum!

per-samuelsson


Per Bjernekull: ”En mentor kan visa dig what you don’t know that you don’t know”

För knappt tio år sedan deltog Per Bjernekull i Carrera Mentor-programmet, som adept till just Per Samuelsson. Idag arbetar han i New York som General Manager för SEB i USA.

Minns du dina förväntningar inför mentorsprogrammet, hur gick dina tankar?

­– Det är ju svårt att i förväg föreställa sig vad mentorskap ska innebära för en själv. I mitt fall var det min arbetsgivare SEB som tog initiativ till det hela. Innan jag gick in i programmet insåg jag inte vilken effekt mentorskapet och andra delar av programmet skulle ha på mig. Det visade mig ”what you don’t know that you don’t know”.

Var det så att programmet fick en större betydelse för dig än du anade?

– För mig var det så, ja. Mentorskap innebär ju säkert olika saker för alla, det är en unik upplevelse. Själv var jag väldigt positivt överraskad. Inte för att det alltid var pleasent, för det var det inte..! Per utmanade mig i våra samtal och efter vissa av våra möten så kände jag att jag tog stora språng rent mognadsmässigt.

– När man är i det stadiet i sin karriär och i livet, när man ännu inte blivit så erfaren, så kan det vara svårt att guida sig själv längs en rak väg. Ibland måste man ta en lite krokigare väg för att nå målet, och för att samla på sig erfarenhet på vägen. Per utmanade mig, han var tuff och samtidigt stöttande. Men framför allt så hjälpte han mig att mogna under det där året; dels som ledare och dels i min syn på mig själv. Jag tror jag tog mig själv på väldigt stort allvar i det stadiet i karriären och livet. Och Per hjälpte mig att placera mig utanför min egen situation för att betrakta den med ett utifrånperspektiv; att inte alltid titta på min situation enbart utifrån mig själv. Den guidningen in i ett sådant perspektiv gav mig klarhet i många frågor. Inte minst när det gäller att bättre förstå hur jag påverkade människor omkring mig.

Var detta en av de viktigaste lärdomarna från mentorstiden?

– Absolut. Jag fick en betydligt större respekt för vikten av att ta in andras perspektiv, framför allt människor med andra erfarenheter än jag själv har. Det tror jag är något väldigt viktigt inom ledarskap, att ta in olika perspektiv från individer med olika erfarenhetsbaser. Det gör ju att saker och ting kan ses i ett annat ljus.

Har du några tips till blivande adepter; vad ska man tänka på för att få ut allra mest av mentorsprogrammet?

– Man kan själv påverka hur mycket man får ut av det, det beror på hur öppen man tillåter sig vara. Jag tror det är bra att släppa på sin gard och tillåta sig vara lite sårbar. Då får detta mer effekt. Men sen gäller det ju också att mentor och adept fungerar tillsammans, det är ju trots allt två individer som ska interagera. Min erfarenhet var att Academic Search gör ett bra jobb i den matchningen. Sen behöver man ju inte bli bästisar, så var det inte för Per och mig. Men för mig var våra samtal något oerhört värdefullt som jag bär med mig fortfarande.


Från trainee till VD: Zlatko Rihter om sin karriärresa

För tjugo år sedan mötte Academic Search för första gången Zlatko Rihter. Då fick han en traineeplats genom oss och sedan dess har han klarat av utmaningar både karriärmässigt och privat. Vi träffade Zlatko i somras för att höra vad som hänt sedan vi sågs sist.

Hej Zlatko! Kan du berätta lite om var du befinner dig i din karriär idag?

– Jag är sedan ett drygt år tillbaka VD på CellaVision som är ett Small Cap-bolag inom medicinteknik. Den rollen har gett mig möjligheten att jobba mer externt och offentligt än jag gjort tidigare. Detta är mitt första VD-uppdrag så jag har nu ett yttersta helhetsansvar som jag inte haft tidigare. Men det rent affärsmässiga; att driva business, bygga organisationen, sätta strategin, upprätthålla en ambitiös agenda och försöka ”förändra världen” inom vårt område – de bitarna har jag mycket erfarenhet av sedan tidigare.

Hur upplever du det, nu när den första tiden passerat?

– Det blev nog ungefär som jag trodde. Det märks att man som börsbolag är mer transparent och synlig, med kvartalsrapporter och en aktiekurs som går upp och ned. Det har varit intressant att få nya perspektiv kring hur aktiemarknaden funkar. Många pratar om långsiktighet men i praktiken är det också en hel del kortsiktighet som gäller, med kvartalskapitalismen som styr mycket på marknaden. Ett med-tech-bolag som vi måste jobba med en långsiktig plan och med rätt aktiviteter kommer de långsiktiga målen att uppnås – men det är inte alltid något man kan mäta kvartal för kvartal.

Minns du den gången för tjugo år sedan då du träffade Academic Search? Vilka tankar och förväntningar hade du då kring din framtida karriär?

– Jag minns det ytterst väl. Jag kommer från en annan värld, jag har inga akademiker i min familj. Det jag visste var hur man jobbar i fabrik. Men jag hade pluggat och var nära examen vid LTH och ekonomihögskolan här i Lund när jag såg en färgglad annons som lockade mig, den var från Incentive. Jag sökte men tiden gick och jag hörde inget, och tänkte att det där blir inget. Men sen blev jag kallad till intervju och plötsligt hade jag gått igenom alla stegen och fått jobbet. Det var en helt ny värld som öppnades på en timme. Det var en förvirrad Zlatko i en ny spännande värld!

Men du tvivlade inte på att du skulle klara uppgiften?

– Nej, jag har nog alltid haft det i mig; jag tror först inte att jag ska klara uppgiften men när jag väl sätter mig och betar av den så känns det sällan så blodigt. Jag minns att de hade problem med ekonomifunktionen och att jag fick ersätta en controller i en rörig situation. Och jag började beta av det där och fick ordning på bokföringen. Alla tyckte jag gjorde ett jättebra jobb men jag tyckte inte jag gjorde något speciellt..!

Så här i backspegeln, vilka viktiga milstolpar kan du se att du haft i din karriär?

– Jag fick ganska snabbt mycket ansvar. Jag slutförde inte riktigt traineeprogrammet eftersom jag fick ett stort projektledningsuppdrag inom IT hos Gambro som ingick i Incentive-koncernen. Endast ett år efter påbörjat traineeprogram satt jag med 150 personer under mig och 100 miljoner i budget, och jag fick jobba oerhört hårt. Vi landade projektet i tid och inom budget men det var en riktig utmaning som tvingade mig att mogna fort. Det var lite som att gå från en cykel till en Ferrari utan att veta hur en Ferrari faktiskt ska hanteras. Det fick jag lära mig den hårda vägen. Så det där uppdraget blev nog på många sätt det skarpaste läget i min hela karriär. Och det hjälpte mig att inse att jag nog har lite talang för det här..!

– I efterhand har jag många gånger undrat hur de kunde sätta en kille som mig att köra ett sånt projekt. Idag när jag sitter på andra sidan skulle jag aldrig låta en stackars oerfaren 26-åring köra en sådan grej! Jag hade ju ingen erfarenhet, jag var som ett blankt papper.

Men någon kanske såg i dig att du skulle fixa det?

– Ja, antagligen. Och med rätt stöttning och lite sunt förnuft så blev det riktigt bra. Men jag slet oerhört hårt, det var tufft. Det var en otroligt lärorik period för mig men därefter hade jag en lugnare resa ett tag. Då gick jag in i rollen som linjechef och fick leda mina första team.

Har du haft någon grundvärdering som alltid guidat dig i de olika roller du haft? Något som du riktat kompassen efter?

– Jag har nog mest varit nyfiken på att lära mig hur världen funkar. Jag har aldrig karriärplanerat utan bara hoppat på grejer jag tyckt verkat häftiga. Men sen hade jag ju tur att hamna på ett bra första jobb och dessutom i en bransch som jag gillar. Jag brinner verkligen för medicinteknik och tycker det är det häftigaste som finns. Så jag har trivts och förkovrat mig, hela tiden försökt förstå mer. Jag gillar att försöka hålla ett helikopterperspektiv och se den stora bilden.

Vilka personlighetsdrag tror du att du har som gör att du passar för det du gör?

– Jag tror jag har en känsla för vad som funkar och inte. Man kan analysera ihjäl sig, eller så kan man använda sin magkänsla och passion. Det är ord som ibland inte uppskattas inom näringslivet, men jag tror att om man har passion för det man gör och sen använder magkänslan – då blir ofta ganska bra. Och så använder jag en portion sunt förnuft.

Hur har du tänkt för att uppnå balans mellan karriären och familjen?

– Jag är väldigt noga med att alltid jobba åtta timmar om dagen. Förutom när jag reser, då är det svårt, men annars är det det som gäller. Jag har haft en tuff resa privat, eftersom min fru gick bort i bröstcancer när vår dotter var tre år. Det gav mig ett nytt perspektiv på tillvaron. Jag fick mycket stöttning av min arbetsgivare och mina föräldrar men det var förstås en stor utmaning att få ihop allting. Jag var inte sällan den som körde på fälgarna sist in till förskolan, men det gick. Jag var stenhårt beslutad om att det skulle gå. Men det är viktigt med fokus, att springa på rätt bollar och lägga tid på rätt saker.

– Idag har jag en ny sambo och två bonusbarn, men livet tog en annan vändning när min fru blev sjuk. Det var en speciell bubbla att befinna sig i. Det är ett helvete. Men man kan inte göra något. Man måste alltid göra det bästa av det man har.

Zlatko_Rihter


Att vara ledare, hur gör man för att bli det?

Det är många som anser att man föds till ledare och är det inte så, finns det inga sätt eller kurser som kan göra dig till ledare. Det är enkelt att uttrycka sig så. Visst finns det många som bara känns självklara som ledare när de går in i ett rum. Man känner en styrka, en vision, något stort, en dragningskraft som ger personen en auktoritet som man gärna kopplar till en ledare. Och så kan det naturligtvis vara. Men ledarskap är så mycket mer än så.

Det finns många olika sätt att utveckla sin personlighet och sitt sätt att leda. Det är inte den yttre drivkraften, den som syns som är den viktiga. Om så är fallet är ledarskapet mer kopplat till att övertyga politiskt eller publikt.

Jag skulle vilja uttrycka ledarskap som en förmåga att se vilka vägar man kan gå för att nå de mål man har eller har fått i uppdrag att nå. Ett gott ledarskap har förmågan att med tydlighet, visioner och bilder få de personer som man leder att förstå vad målen är.

Det är inte alltid samma person, ofta ganska sällan, som har den strategiska visionen kopplad till en förmåga att inspirera och leda på ett operationellt sätt. Visst har vi väl alla en bild av den blyga killen, som bara uttryckte sig på kemin, fysiken eller matten. Att han sedan blev koncernchef för en stor börskoncern förstod inte någon i hans gamla klass. Vi har också bilden av den till det yttre tunna kvinnan, som inte ger sig i kast med alla diskussioner, men som segt och uthålligt når de mål ingen trodde hon hade.

Ett ledarskap behöver över tiden i ett bolags utveckling förändras. Också för att en ständig rörelse ger utveckling och inte stagnation. Därför behövs ledare med olika egenskaper. Att få träffa erfarna, galna, oliktänkare, visionärer människor man inte till vardags träffar, skapar förutsättningar för din egen utveckling. Och där börjar ledarskapets grunder. Den som förstår sina förmågor och kan matcha dom med uppdrag får så mycket mer utav sitt arbetsliv och kan ge omgivningen en bättre utdelning.

Satsa på att ständigt vara i lärande, se över gränser och använd kunskapen för att utveckla den verksamhet du leder eller vill leda. Om det är genom ledar- eller mentorprogram, nätverk, utmaningar eller något annat sätt som du ser dina förmågor till ledarskap är inte det viktiga. Det viktiga är visionen och kraften att nå dit du vill.

Marika Treschow
Grundare och ordförande

ACADEMIC-SEARCH-_DSC5376-515x515px


Låt hästarna visa vägen till ett bättre ledarskap

Att använda hästar i arbetet med att utveckla ledare och grupper, genom upplevelsebaserad utbildning, bygger på ett internationellt koncept utvecklat sedan ett tjugotal år. Det är ett unikt och effektivt sätt att utveckla ledarskapsegenskaper i en annorlunda miljö som skiljer sig åt de traditionella kurserna och ledarskapsböckerna, kanske är det därför metodens popularitet vuxit inom näringslivet.

Framgångsrikt ledarskap handlar om att få människor att vilja följa – inte tvingas följa. I arbetet med hästar måste du få hästen att tro dig, förstå dig och visa att uppgiften ni har att lösa är både möjlig och rolig.

Varför hästar? För att utvecklas behöver vi gå ur vår komfortzon, det invanda och trygga, annars stagnerar vi. Vi behöver få feedback som kan hjälpa oss i vår utveckling. Att kunna uppleva, experimentera och testa är en förutsättning för ett effektivt lärande. Med hästar kan vi skapa unika och autentiska träningssituationer med 100 % ärlig feedback. Hästar bryr sig inte om vad som står på ditt visitkort, de har ingen egen agenda utan reagerar på vem du är och hur du är. Hästarna speglar dina styrkor och det du behöver utveckla. De dömer oss inte utan ger oss nya chanser att träna och lära.

Dessa kurser, Horse Assisted Education, riktar sig till ledare inom den privata och offentliga sektorn som kan ha nytta av att utveckla och förbättra förmågan att leda andra och sig själv. All utbildning sker från marken och således inte på hästryggen. Ingen hästvana behövs.

Vill du veta mer, tveka inte att höra av dig!

Jenny Kessler Mertsch
tel +46 736 50 31 59
jenny.kessler-mertsch@academicsearch.se

Svårt att ta till dig? Sagt om våra utbildningar:

“Teambuilding with horses gave more to my team than all the performance reviews in the world.”
Susanne Holmström, Director Consumer Sales, Tele2

“You can´t fake it, think with your heart and be present!”
Michael Wirzberger, CFO, Etac Group

“Personally, I got more comfortable in my role as a leader after the exercises with the horses, experienced a direct feedback that what I did worked. It strengthened both me personally and in my role as a leader.”
Anna Ericsson, Head of Passenger services, Swedavia

hastar-ledarskap2

June 28
Handplockat; News & our Story | Juni 2016

Sommar = en tid för reflektion

När man fyller 25 år, som vi gör i år, kan man fundera på vad som åstadkommits och vilken roll vi spelat för er som läser detta. Är vi det stödet du vill ha när du skapar ditt dream-team eller när du själv söker nya utmaningar? Utmana oss gärna och kom med tankar kring nästa generations search- och interimsbolag; hur tror du att vår bransch kommer att fungera om 10 år?

Sommaren är en fantastisk tid för reflektion och för funderingar kring de val man gjort och ska göra! Något som vi är helt övertygade om och som fortsatt kommer att vara av vikt är; starka varumärken har stor attraktionskraft, mångfald är nödvändigt samt att vi är inne i en mycket stor transformation av alla ”traditionella” branscher.

Hur kommer företag och roller att se ut framöver, vad digitaliseras – hela verksamheten eller enstaka delar? Hur lyckas företag integrera det digitala som en del i den totala strategin? Hur förändras roller för att möta den ständiga utvecklingen? Är det viktigt att göra karriär… och vad innebär det egentligen att göra karriär? Vi ser att människor i olika generationer reflekterar alltmer över vad som är viktigt i just deras liv. Det slutar sällan med att jobbet är allt. Vi ser en tydlig trend i att allt fler väljer att bli konsulter, då de vill få större inflytande över det de gör, när de gör det och var de gör det. Vi har även internt många bra exempel på personer som lämnar traditionella linjeroller för att börja hos oss, för att göra något helt nytt men i en roll där de har mycket nytta av de erfarenheter och den kunskap de byggt under många år. Jag är väldigt glad att vi lyckats attrahera dem till den värld jag lever i var dag, en värld fylld av energi, relationer, stora utmaningar men framför allt också med mycket tillfredsställelse och glädje. Jag syftar då på den känsla som infinner sig när man hittar den där perfekta matchningen mellan individ, företag, värderingar, drivkrafter och mål. Inte bara stärker de vårt team med sina många år i linjen utan de är också extremt härliga personer som brinner för att se andra lyckas – bolag som person, kund som kandidat. Vi vill skapa de förutsättningar som ingen trodde var möjliga. Rekrytering är en investering, inte en kostnad.

Vad kommer Du att reflektera över i sommar?

Vill du säkra din ledighet men inte stänga ner maskineriet helt – hör av dig, låt oss hjälpa dig att skapa de bästa förutsättningarna inför höstens utmaningar!

Brune Tavell
VD

Brune


Att växla karriär

Under åren har vi ofta haft möjlighet att hjälpa personer att göra nya val i sina karriärer, antingen inom sina respektive bolag eller utanför. En fråga som uppstår i de mötena är vad som påverkar mig som individ att ”klä mig i en kostym” som inte passar mina drivkrafter. Är passformen inte rätt falnar motivationen och intresset för det man arbetar med.

Ibland ser man själv att något inte stämmer, ibland har man levt i kostymen så länge att det inte märks, vare sig för mig själv eller för andra. Omgivningen har kanske gett upp, om de ens någonsin har frågat. Stannar man i en miljö, i ett jobb eller uppdrag för länge som har dålig passform till mina drivkrafter och styrkor, då börjar det slira.

Ibland kan man se både herrar och damer i mörka PWC-kostymer, alla ser likadana ut, ibland även i håret! Då undrar man hur de ser ut i jeans, bikini, tatueringar, på playan i sommar och om de hellre skulle vilja vara CFO i ett amerikanskt bolag eller utveckla spel på King eller kanske präst eller skådespelare? Är de alla klädda i en kostym som passar, eller skaver det?

Vi ärver mycket av våra värderingar, ideal och generationsuppfattningar. Om du känner att din passform inte är över 80 % – gör något, förändra, våga utmana! Spänn bågen, rak i ryggen, ut med bröstet och in med magen. Gör något – du bestämmer.

Nu är sommaren här – fundera och agera om du kommer fram till det – annars njut av att du faktiskt är nöjd som det är!

Marika Treschow
Grundare och ordförande


Louise Julian Svanberg

Louise Julian Svanberg: ”Det är själsdödande att inte känna engagemang”

Efter ekonomistudier vid Stockholms universitet och Sorbonne i Paris, och några års arbete hamnade Louise Julian av en slump utanför svenska EF:s dörr. Året var 1985 och under de kommande 25 åren skulle hon komma att passera de flesta karriärstegen inom EF, inklusive VD och styrelseordförande för koncernen med 34.000 anställda och miljontals kunder. Idag fokuserar Louise Julian Svanberg på styrelsearbete i ett antal bolag, bland annat i SCA.

Om du blickar tillbaka ungefär 25 år, vilka tankar och förväntningar hade du då kring framtiden och karriären?

– För 25 år sedan var jag drygt 30 år och hade precis blivit VD för ett av EF:s minsta bolag. Jag var enormt stolt över förtroendet men samtidigt överväldigad: hur skulle jag klara så mycket personal, och dessutom få upp lönsamheten i det då blödande bolaget? Men jag lärde mig snart att personal är den största tillgång man kan ha – bra människor som samarbetar väl klarar (oftast) allt. Jag tänkte inte så mycket på vad framtiden skulle ge, jag bara fokuserade på min uppgift.

Har du haft någon grundtanke som guidat dig genom åren? Något som du fungerat som din ”karriärskompass”?

– Jag bestämde mig tidigt för att vara öppen och ta allt som kom i min väg! Att inte fundera för mycket, utan bara vara en del av lösningen för företaget – och det skulle komma att löna sig. Jag bestämde mig också tidigt för att jag skulle lita på andra, vilket gjorde att kraften genast fördubblades.

– Jag har också alltid haft stor respekt för dem jag arbetat med. Alltid försökt dela visionen så att alla känner att de är på väg åt samma håll. Med öppna dörrar och öppna diskussioner kan man bäst samla idéer, energi och förtroende – det räcker långt. Alla tycker ju om att känna sig betrodda och informerade, och att få feedback även om den är tuff.

– Vidare är det viktigt att ha roligt, då blir man engagerad och när man är det så blir man det bästa man kan bli. Har man tråkigt och känner sig fel i sin position, så måste man försöka ändra sin situation. Då behöver man fundera på vad man faktiskt tycker är kul, vad gör dig inspirerad? Annars är man liksom lite halvt ”av” – det är själsdödande att inte känna engagemang.

Har du några råd till den som längtar efter att ta nya steg i karriären, som inte känner det där engagemanget? Hur hittar man modet att ta nästa steg?

– Första tipset är att verkligen samla kunskap och kompetens där man är, att verkligen kunna något ordentligt lönar sig alltid! Sen får man fundera på om man vill bli en specialist med spetskompetens eller om man vill bli bredare och gå mot ledarskap och personal. Och vare sig man är specialist eller generalist så tror jag det är bra att våga ta på sig “för stora” uppgifter.

– Sen tror jag, som sagt, att man alltid ska leta efter det man verkligen tycker om att göra, så blir man direkt mycket bättre. Helst ska man älska det man gör, då blir man det bästa man kan bli. I ens fulla engagemang – när man är fullständigt fokuserad, vaknar ens starkaste sidor.

Då kanske det krävs en del mod, för att ta på sig större roller än man tror man kan bära? Hur vågar man? Hur har du själv hittat det modet?

– Jag har alltid älskat att prova nytt och töja på kompetensgränserna. Men det är viktigt att alltid vara ödmjuk; att få förtroendet att ta en ny position betyder inte att man klarar jobbet, bara att man har kvalificerat sig för att få försöka!

‪– Många går in i ett nytt arbete och är alltför självsäkra och stöddiga bara för att de har fått positionen. Det brukar inte bli bra.  Ju mer ödmjuk man kan vara, desto mer hjälp får man från människor omkring sig.  Så på det sättet gäller det att våga ta språnget, men så fort man landat måste man vara ödmjuk och öppen så man lär sig – med hjälp av människorna runt omkring en.

‪– Om man funderar på om man är tillräckligt kvalificerad, så måste man lita på den som erbjuder ett arbete. Den har ju tänkt igenom att man är kompetent att klara av det, så man behöver inte hålla på och reda ut det själv.

Du har själv fått tre barn samtidigt som du satt på toppositioner inom EF. Har du tips kring hur man lyckas uppnå balans mellan arbetet och familjelivet? Det är en utmaning som många kämpar med varje dag.

– För mig handlar riktig balans bara om medvetenhet. Att inte slukas av arbetet så pass att man inte hinner med sin partner, familj eller annat man mår bra av. Vill man verkligen ha en underbar familj och ett utmanande arbete och dessutom vara lite lagom tränad – så lovar jag att det går. Men man måste prioritera och organisera och ibland acceptera lite kaos i tillvaron. Bara alla är friska så behöver man inte hetsa upp sig för mycket!

– Det är bra att vara lite filosofisk, dels som ledare men också som människa. Man behöver reflektera för att hitta rätt i livet. Man måste fundera över sin situation, hitta lugnet och komma ihåg att man faktiskt har det ganska bra. Det ger mer kraft än att fokusera på det man aldrig hinner eller på att man har för lite tid.

Det låter så enkelt och många tycker det är så svårt..?

– Ja, men man ska komma ihåg att man inte kan ha ett väldigt krävande arbete och familj och vara topptränad och samtidigt uppleva att allt är lugnt. Det kan man ju inte förvänta sig. För mig är det en enorm rikedom att ha ett intressant arbete, samtidigt är jag den första att säga att min familj är det mest underbara jag har. Och vill man ha båda delar så kostar det.

– Mitt främsta råd är att vara närvarande där du är just nu. Fokusera på jobbet när du är på jobbet och på familj och vänner när du är hemma. Blanda inte allt, och lägg bort mobilen! På så vis är du uppmärksam i det du gör och på personerna du möter – det kommer faktiskt spara dig tid.

– Sen tycker jag man måste organisera sig. Vi vet ju att man måste organisera sitt arbete om det ska gå bra. Men man måste faktiskt också organisera sitt liv. Skaffa städhjälp och barnflicka så snabbt det går och var tydlig och positiv i relationen till dem. De blir några av dina viktigaste medarbetare! I Sverige är många negativa till barnflicka, men jag tycker det är att vara organiserad, inte att förlora tid med sina barn. Det ger möjlighet att göra roliga saker med sina barn istället för att hålla på med andra saker i hemmet på samma gång.

Avslutningsvis så här i semestertider: hur spenderar du helst sommaren i år?

– Vi seglar jättemycket, och i år ska vi faktiskt segla i Tahiti tillsammans med fyra av våra sex barn. Det är perfekt att segla och ha mycket tid tillsammans utan annat som distraherar – det är viktigt att ha fullt fokus på dem man har kring sig!


Inspiration och motivation genom person

”Fröken märkvärdig och karriären”. Så hette en bok jag fick i julklapp en gång. Det var en seriebok som illustrerade en ganska självupptagen person som irrade runt och skulle göra karriär. Jag fick den av min mamma när jag var ganska nyss hemkommen från några års studier och jobb i USA. Jag var målmedveten och hungrig på att jaga nästa steg, en spännande utmaning, det där rätta klivet som skulle se så bra ut på mitt CV. Utan att vara ett dugg märkvärdig var jag redo att ta mig an trappan, stegen, glastaket, hamsterhjulet – vad helst som skulle krävas för att göra karriär.

Jag vågar påstå att jag på olika sätt kan identifiera mig med många av begreppen ovan – nog har jag varit i kontakt med dem i olika tider på min resa. Från ung, orädd och oförstörd till envis, ihärdig och resultatorienterad, för att sedan utvecklas till kreativ, analytisk och strategisk. När jag går igenom mitt CV från plugg till praktikant och vidare in i specialistroller så finns det en röd tråd för växande ansvar med erfarenhet. Varje pusselbit har varit givande på sitt sätt. Allt har dock inte varit en spikrak resa uppåt med de självklara trappstegen man läste om i en karriärshandbok. Det har krävts lite öppenhet samt ödmjukhet för livet, konjunkturen och omständigheterna som ofta kommer emellan. Det är med erfarenhet man inser hur mycket de mjukare värdena betyder. Den faktor som tveklöst spelat in mest för mig är människorna jag mött på vägen.

Det är de personliga mötena som format mig, fått mig våga tro, hoppa, köra, stanna – att byta riktning. Den härliga marknadschefen som vågade vara kreativ i det analytiska. Den trygga VD:n med den självklara pondusen och tydliga målbilden. Försäljningschefen med karisman och kämpaglöden. Säljaren som hanterade kunderna så skickligt under samresan. Koordinatorn som alltid hade stenkoll och höll ihop detaljerna. Konsulten som kom in och levererade med ett lugn när vi andra mest rusade på. Ledaren som fick mig att växa och bli trygg i mig själv. Och så rekryteraren som utmanade och inspirerade mig till något helt nytt…

Tack vare dessa individer som sporrat mig till olika vägval och branscher har jag landat springande i min nya roll som seniorkonsult på Academic Search. Nu får jag träffa människor som inspirerar och motiverar mig varje dag. Jag tar mig an varje möte med förhoppningen och ambitionen att utmana samt engagera de jag träffar att våga tänka stort och personligt. Jag ser fram emot att träffa just dig!

Martina Grönqvist Josefsson
Senior Consultant

martina

 

May 16
Handplockat – News & our Story | Maj 2016

”Diversity: Challenges today and opportunities for the future”

Det var rubriken för dagen den 21 april när Diversity Challenge bjöd in till lunchseminarium. De tre föredragshållarna berättade om mångfaldsarbetet och –perspektivet i sina respektive bolag, och vinnaren i Diversity Challenge’s uppsatstävling korades.

Utanför sken solen och vaktparaden spelade för den nyfödde prinssonen. Inne i den vackert dukade salongen samlades våra gäster som tillsammans fyllde rummet med nyfikenhet och förväntan. Dagens föredragshållare var: Annika Viklund; Senior Vice President på Vattenfall Distribution, Henri De Sauvage Nolting; Executive Board Member, EVP Sweden, Denmark och Finland Arla Foods amba samt Elisabeth Wallin Mononen; Senior Vice President och HR Director på Lantmännen.

Våra gäster fick först möta Annika Viklund, Senior Vice President på Vattenfall. Hon berättade om den stora förändring som energiindustrin genomgår, med nya kundbeteenden och –förväntningar samt en större spridning gällande kundernas ålder, etnicitet och familjeförhållanden.

– Förr hade man lågt intresse för elkonsumtionen, el var bara el helt enkelt. Idag är kunden mer engagerad och vill göra aktiva val. Dåtidens envägskommunikation och också bytts till interaktivitet och ett ständigt samtal med kunderna via bl a sociala medier.

Hur ser Vattenfall på mångfaldsarbetet?

– Vattenfall behöver ny kunskap i dessa tider av förändring, och mångfald är ett nyckelverktyg för vår affärsstrategi.

Har ni sett bevis för att mångfald är bra affärsmässigt?

– Det tycker jag – sedan vi ökade antalet kvinnliga chefer från 18 till 50 % så har vi sett hur vårt resultat ökat markant. Men man behöver inte alltid fokusera på vetenskapliga bevis, vi måste tänka med både hjärna och hjärta. Om ni verkligen fullföljer visionen om mångfald så ger det garanterat nya insikter till företaget. Och jag lovar att det kommer märkas även affärsmässigt.

Ni verkar i en traditionellt mansdominerad bransch. Hur ser du på utmaningen att hitta kvinnliga kandidater?

– Vi måste ta ansvar för att flickor redan i skolan får upp ögonen för teknik. Och vi måste förklara varför det är viktigt med mångfald, och stå upp för våra värderingar.

Henri De Sauvage Nolting, VD för Arla i Norden, talade om hur bolaget de senaste åren har genomgått en stor mångfaldsförändring, när man trätt in i nya marknader. I den transformationen är det avgörande att förstå sina konsumenter ur ett mångfaldsperspektiv.

– ”Diversity through cooperation is the key to creating the best results”. Vi behöver medarbetare som förstår olika kulturer och förhållanden – så vi behöver ha en mångfald inom bolaget.

– Om du vill nå större framgångar – fokusera inte på ditt råmaterial, mjölk i det här fallet, utan fokusera på konsumenten. Vilka är konsumenterna och vilka behov har de? För att veta de komplexa svaren på dessa enkla frågor så krävs det att man arbetar med människor som förstår konsumenten i t ex Kina, Nigeria eller Finland. Så vi måste givetvis rekrytera människor som känner dessa konsumenter.

Men finns det vetenskapliga bevis för att mångfald fungerar, att det påverkar bolagets resultat positivt?

– Jag ser det så här: olikheter och skilda åsikter leder till diskussioner – och diskussioner leder alltid till bättre beslut.

Elisabet Wallin Mononen berättade om mångfaldsarbetet inom Lantmännen och om de utmaningar och möjligheter som det innebär att vara ett företag som verkar inom många olika affärsområden i över 20 länder.

Lantmännen växer ständigt över nationsgränser och kontinenter. I den expansionen är det av högsta vikt att förstå olika marknader och kulturer; att förstå differentieringen bland slutkunderna. Därför behöver bolaget kompetenta medarbetare som förstår olika branscher både affärsmässigt och kulturellt.

– Vi har en enorm tillväxtagenda, och därför behöver vi stor kompetens för olika marknader.

Vad är dina rekommendationer till talangerna som du mött här idag, ur Lantmännens perspektiv?

– Bolagen har idag ett stort intresse för nya, unga talanger. Våra trainee-program ger möjlighet till att prova olika sektorer, kanske något man inte trodde skulle bli ens inriktning. Och efter att ha sett människor hitta nya, oväntade intressen så vill jag råda er att aldrig säga nej. Säg ja till möjligheter du möter!

– Och dessutom: välj ett företag med sunda värderingar som du kan stå bakom varje dag.

Vid lunchen uppmärksammades vinnaren av Diversity Challenge uppsatstävling, Amir Heydari, som belönades med 10.000 kr. Amir har en kandidatexamen i Analytical Finance från Mälardalens Högskola, och vid samma lärosäte slutför han just nu sin master i Applied Mathematics med inriktning mot Financial Engineering. Under studietiden har Amir bl a gjort praktik som Junior Data Analyst hos Qliro AB.

foredragshallarna-collage

DC-seminarium

Amir Heydari, vinnare av Diversity Challenge uppsatstävling


Vad har ändrats och blivit bättre i ett ledarskap 2016 jämfört med 1991 när Academic Search grundades?

Det var en fråga jag avslutade förra numret av Handplockat med. Konstigt nog är det, trots skriande kompetensbrist inom vissa områden, just tillgången på riktigt bra människor som inte i generationer är födda i Sverige.

Att rekryteringsbasen har ökat med digitala och sociala medier innebär att möjligheten att finna ett jobb som matchar dina önskemål har ökat. En person som har ett jobb som man verkligen vill ha är mer motiverad och lättare att leda.

Idag finns det också mer delegerat ansvar, chefen skall inte lägga sig i allt och fler personer lär sig ledarskap.

På 50-60 talet hade du en arbetsgivare hela livet, staten ansvarade för din pension, en bank för dina pengar, du hade en man/fru genom livet och var du inte heterosexuell  så var det knappast officiellt. Din arbetsgivare ansvarade för din kompetensutveckling och du hade inte backpackat runt jorden i ett år.

Idag väljer du det mesta själv och du byter ofta. Det är en fantastisk frihet och individualism. Som ligger i tiden med en minskad industrialism.

Du leder i team och hjälper dina medarbetare att utvecklas på det sätt de önskar. Det är tydligare vad ditt uppdrag är i ett större sammanhang där vision och värderingar har blivit basbehov för många.

Om vi tror att människor från olika kulturer vill ha olika ledarskap, borde fler företag jobba hårt för att utveckla ledare från olika kulturer. Att stimulera mobilitet är en annan utmaning att ta sig an. Vi saknar alltför många som är beredda att ta ett jobb både utanför sin hemort och utanför Sverige.

Trots det vill vi gärna utveckla våra svenska företag på en internationell marknad! Att leda är kul, utmanande, utvecklande. Vill vi leda en utveckling måste vi också själva vara beredda att leda!

Marika Treschow
Grundare, Academic Search International AB

April 22
Handplockat – News & our Story | April 2016

”En chef måste våga dra ned brallorna ibland för att bygga förtroende”

Ett samtal om ledarskap med Tina Kardum Funnemark, kommunikationschef IKEA Sverige

Tina Funnemark

Tina Funnemark

Vad skulle du säga utgör en bra ledare? Vilka är de viktigaste egenskaperna hos en bra chef?

– Jag tror att man som chef behöver ha ett grundintresse för andra människor, och för människors utveckling. Det handlar också om att vara lyhörd och lyssna, och att inte alltför fort gå in i att försöka hitta lösningar utan ge utrymme för andra kompetenta människor att fokusera på den delen. En annan sak som jag tycker utmärker en bra ledare är när man lyckas se varje medarbetares talang och få dem att väga och därmed växa.

Har du en ”vision” som chef, något som leder dig i din ledarskapsroll?

– För mig handlar det mycket om att vara mig själv, att inte vara någon annan bara för att jag är ledare. Man behöver vara tydlig mot sin grupp: ”det här är jag bra på och det här är jag mindre bra på och här behöver jag er hjälp”. Att våga dra ned brallorna ibland, och på så sätt också nå äkthet och trovärdighet. Jag försöker vara mig själv och inte ge sken av att vara någon sorts supermänniska. För mig är det viktigt att det är okej att göra fel ibland och vill uppmuntra en kultur där vi lär oss av våra misstag.

Det låter klokt, och kanske nödvändigt för att må bra i sin roll?

– Ja, precis. Och det tror jag är något som är typiskt IKEA; att ha den där inre kompassen och låta värderingarna leda oss. Det som känns viktigt och rätt för mig är oftast det rätta. I början tror jag att jag lyssnade lite för mycket på vad andra tyckte, utan att riktigt landa i vad jag själv tyckte. Det är klart att man ibland måste våga fatta tuffa beslut, men är man sann mot sig själv så tror jag det är en bra grund.

– Och då återkommer vi ju till vad jag tycker utmärker en bra chef: att man känner sig själv. På IKEA jobbar vi ofta med det i våra ledarskapsutbildningar, och vårt arbete med personlig utveckling bygger på att man blir medveten om sina styrkor och svagheter och utgå från dem i sitt ledarskap. När man känner sig själv väl så tror jag man har bättre förutsättningar för att bli en bra ledare.

Det för oss in på ledarskapsarbetet hos just IKEA; hur satsar IKEA på ledarskap och hur jobbar man med ledarskapsutveckling hos er?

– Jag skulle säga att det är en superviktig del hos oss, oavsett om du är ledare eller medarbetare. Vi har vad vi kallar ledarskapsförmågor som är grunden för hur vi leder och som i sin tur bygger på företagets värderingar. Det handlar mycket om att leda och utveckla sig själv som medarbetare, att inspirera andra och att bidra till att skapa gemenskap. Det är något vi alla jobbar med och som innefattar såväl beteende som prestation. Du är helt enkelt ansvarig för din egen utveckling, du behöver själv ”ta lead” där din chef ger dig support och ger rätt förutsättningar.

– Jag har arbetat i andra organisationer tidigare och nu har jag varit på IKEA i tre och ett halvt år. Just detta är något som är oerhört utmärkande här, det är väldigt påtagligt att företagets kultur och värderingar genomsyrar allt vi gör.

Skulle du säga att detta är en extra positiv erfarenhet hos IKEA, jämfört med dina tidigare erfarenheter? Skulle andra organisationer kunna lära av IKEA i det avseendet?

– Absolut. Det är inte ovanligt att man jobbat på IKEA i 25 år, med en ständig möjlighet att byta arbetsuppgifter och ansvarsområden. Det tycker jag är oerhört häftigt; möjligheten att utvecklas på IKEA under ett helt yrkesliv.  Att många väljer en lång karriär på IKEA tror jag är den starka kulturen och de ständigt närvarande värderingarna.

Tror du det ställs andra krav på en chef idag jämfört med för 25 år sedan? Vad har förändrats?

– Jag tror att det idag är mindre hierarkiskt och högre i tak i många organisationer. Många ledare lägger mer vikt vid att involvera och skapa engagemang, vilket såklart är en superpositiv utveckling men det ställer också högre krav på ledarskapet. Det blir allt viktigare att du då har landat i dig själv och det som känns rätt för dig. På så sätt sätter behöver man sätta en personlig prägel på ledarskapet idag i större utsträckning än för 25 år sedan.

Avslutningsvis, hur får man med sig sina medarbetare?

– Jag tror det handlar mycket om att vara sig själv och att vara tydlig i målbilden. Dessutom tror jag det är viktigt att ge ansvar och frihet i hur:et, att inte ge lösningen utan låta sin omgivning vara kreativa där. Vilket jag är medveten om att jag ibland har svårt att låta bli, haha. Som ledare ser jag min roll i att supporta och coacha i det arbetet.

– Mycket handlar om att bygga förtroende och goda relationer. Finns det ett ömsesidigt förtroende så tror jag att det skapar engagemang. Är man öppen med vad man själv är bra på och inte, så skapas utrymme för andra att kliva in i frågor som man själv är sämre på – det skapar engagemang.


Maria Långberg: “Ledarskap är ett livslångt lärande”

Maria Långberg anställdes som trainee och blivande ledare på Incentive (som sedan blev Gambro) av Academic Search år 1997. Idag är hon personal- och hållbarhetsdirektör på stålföretaget SSAB.

Vad är bra ledarskap för dig och på vilket sätt har ditt ledarskap utvecklats efter närmare 20 år i arbetslivet?

– För mig handlar ledarskap om förmågan att inspirera och motivera andra samt att forma väl fungerande team. För att bli en bra ledare är det viktigt att vara medveten om sina egna styrkor och svagheter och att vara trygg i sig själv. I början av min karriär upplevde jag ofta att jag hade det rätta svaret på olika frågor och tyckte inte att jag behövde involvera andra i beslutsfattandet. Jag har under årens lopp lärt mig att inte ha för bråttom och att resultatet blir mycket bättre om andra involveras. I min nuvarande roll omger jag mig av många experter som alla är bättre än jag på enskilda delar. Jag tror att min styrka ligger i en förmåga att få ihop helheten och att kunna prioritera mellan olika frågor så att vi som team kan skapa maximalt värde för företaget. Jag tror aldrig att man kan bli färdigutvecklad i sin ledarroll utan jag ser det som ett livslångt lärande. Jag lär mig nya saker varje dag på jobbet, både kopplat till min roll och mitt ledarskap, och det är just det som gör jobbet så roligt att gå till varje dag!

maria-langberg-red


Ledarskap år 1991 och år 2016 – är det någon skillnad mellan en ledare då och nu?

Detta är inte ett forskningsprojekt som resulterar i ett dokument med sådant värde. Det är ett axplock från egna erfarenheter av ledarskapets utmaningar under 25 år som du kan läsa om.

Min övertygelse är att man är född med egenskaper som av olika anledningar utvecklas i olika riktningar. Du föds inte som ledare, men kan utveckla de egenskaperna tidigt i åldern. Anledningar som var man befinner sig i en barnaskara, om man är man eller kvinna som förstfödd i förhållande till andra senare komna kön hos syskon, om man blir lämnad till egen uppfostran, får nya ”föräldrar”, flyttar, byter skolor och alla andra sociala faktorer som påverkar din utveckling som ung.

Ledarskapet växer med åren om man finns i miljöer där man kan använda sig av den egenskapen. Med det menar jag att du kan ha den groende i dig, men inte få utlopp för den. Tvärtemot kan du inte vara i avsaknad av egenskapen och plötsligt få den. Att vara i rätt miljö för det som man vill utveckla är viktigt.

Det finns många olika drivkrafter hos ledare; den logiska, den maktsökande, den kreativa, den pedagogiska och dessutom självklart många som har delar av två eller flera och andra drivkrafter.

Ett gott ledarskap grundar sig i en personlig kunskap om dig själv. Vem är du, vad driver dig, motiverar dig, när är du som bäst i en arbetssituation och hur förhåller du dig till andra? Carerra Mentor är ett mentorprogram som vi drivit under mer än 10 år för ledare och specialister. Vi har också arbetat med individuell coaching och medverkat till utveckling av team. Oavsett form så är det nyttigt att se sig själv med andra ögon och få någon som kan ifrågasätta och utmana.

Är det lönt att gå en kurs? Blir man en bättre ledare? I sig har jag redan sagt att det inte är själva kursen som är det viktiga, det är tiden, miljön och personerna som du möter som gör skillnaden. Och framförallt att du själv får en insikt i hur otroligt olika vi människor är, en nödvändighet för en bra ledare.

Ledarskapet har i sig inte förändrats tror jag, men förutsättningarna för att driva ett ledarskap har ändrats. 1991 fanns en obligatorisk militärtjänst. Betyget från denna användes inte helt sällan vid urval till chefstjänster. Träningen i ledarskap, disciplin, uthållighet mm. var bra. Dessutom var gruppen av människor ett snitt av Sveriges befolkning, vilket gav en god insikt i våra olikheter i hela samhället.

Det var lättare förr! Då var arbete fint, det var helt naturligt att vara på sitt arbete i tid och ofta på ett exakt klockslag. Du arbetade hel- eller halvtid och hade begränsade möjligheter att vabba eller flexa. Klart att det måste vara lättare att leda när man har sin ”trupp”, sina kollegor i en fysisk miljö, möten kan genomföras personligen och information utbytas verbalt.

År 1991 fanns vare sig flextid, vi jobbade 14 timmar om dagen, eller önskemål om sådan, vi hade inga krav på oss att på arbetstid gå på gympa, eller få mobiler (som för övrigt inte fanns) eller Mac, som inte heller fanns. Det var inte heller någon som på arbetstid skulle kunna boka en biljett till Paris, för då var man tvungen att ringa, webben var inte uppfunnen till allmänheten i alla fall. Det låter alldeles förfärligt ålderdomligt och hemskt tråkigt, otroligt styrt. Ja det kunde säkert upplevas så, men visst var det enklare att leda med de förutsättningarna.

Vad har hänt som är positivt under de tjugofem år som gått sedan vi startade? Det kan du läsa om i nästa nummer av Handplockat som kommer i maj.

Marika Treschow
Founder, Academic Search International AB

 

March 14
Handplockat – News & our Story | Mars 2016

Pionjär fyller 25 år!

Att stärka Sveriges främsta bolag med unik kompetens, att våga utmana i tuffa rekryteringar, det är några av de drivkrafter som alltid funnits hos oss.

Startskottet var år 1991 när Academic Search i en annons i Sydsvenska Dagbladet bjöd in till ett frukostmöte i Malmö.  Där lanserades ett av de allra första privata rekryteringsföretagen i Sverige, en verksamhet som var fullt ut reglerad av staten och olaglig att bedriva i privat regi.

Idag är vi helt inriktade på Search-, Interim- & Leadership uppdrag! Vi har under 25 år följt våra kandidater, de flesta är idag erfarna chefer och specialister. År 1991 var siktet inställt på framtidens ledare som då var unga kompetenta civilekonomer & civilingenjörer.

Med ”Handplockat – News & our Story” kommer ni under året att få ta del av heta ämnen inom svenskt näringsliv och vår bransch. I detta nummer börjar vi dock med vår historia, utan historia – ingen framtid!

Vi har många att tacka som under åren visat oss ett stort förtroende. Vi lovar att fortsätta att utmana er och engagera oss för att ni skall utveckla både era affärer och er själva.

Brune Tavell
VD

ACADEMIC-SEARCH-_DSC8097-2000x1335px - Ink Korrlager


 

Vill du äta frukost med mig?

Det var just den rubriken och den bilden som var startskottet för Academic Search år 1991.

Vi ville utmana det statliga monopolet som förbjöd privat förmedling av arbete. Målgruppsmagasinet Perfect Match blev en viktig kommunikationsplattform för kandidater och uppdragsgivare men var i själva verket en väg för att legalisera verksamheten och möta kraven från det statliga monopolet.

Från att de första åren haft Malmö och Stockholm som baser, etablerades 1993 satellitkontor i Göteborg och Bryssel. När internet befann sig i sin linda (och av somliga betraktades som en fluga!) såg Academic Search tidigt en potential och publicerade sina sök- och registreringstjänster på nätet.

År 1998 etablerades affärsområdet Professionals, Chefs- och Specialistrekrytering, därpå följde år 2007 affärsområdet Executive. En lång rad innovativa grepp och projekt har sett ljuset under Academic Searchs 25 år.

I grunden har alltid legat en Talent Management filosofi – attrahera, rekrytera och utveckla nyckelpersoner som bidrar till våra kunders framgång. Genom förvärvet av Jobfinder år 2005 tog Academic Search ett viktigt steg, först in på bemanningsmarknaden för att därefter helt fokusera på Interim Management i kombination med Search. Samma år grundade vi Diversity Challenge, det första programmet i Sverige för att öka mångfalden, ett viktigt arbete vi fortsätter att arbeta med i alla uppdrag.

ACADEMIC-SEARCH-_DSC7423-770x515px


 

Året var…

1991. Visionen för Academic Search var att skapa en möjlighet att finna jobb och tjänster som var utmanande för blivande chefer och specialister som ännu inte kommit under luppen för headhunters. Våra kunder skulle vara internationellt verksamma och ha starka varumärken. De skulle vara krävande, så att vi blev utmanade att göra vårt yttersta.

Våra första kunder var EF Foundation, Oriflame, ABB och Procordia. Vi sprätte upp alla ansökningshandlingar med kniv och gjorde utskick per brev till alla kandidater som vi lyckades få adresser till via universiteten alternativet var dagspress annonsering. Omsättningen uppgick till hela SEK 600 000, vi var tre anställda och anställde det året 30 personer till våra kunder.

Idag finns det 5 083 företag (aktiebolag) som arbetar med bemanning och rekrytering (källa allabolag.se) Det är en utmanande bransch som det är spännande att verka i!

Att våga utmana monopol, lågkonjunkturer, och fortsätta brinna för en vision. Att tillsammans med fantastiska kunder utveckla affärer och arbeta tillsammans med medarbetare som aldrig ger sig, som ser över horisonten. Det är en enorm glädje!

I kommande nummer av ”Handplockat – News & our Story” kan du följa utvecklingen av Academic Search under 25 år. Vi har haft en spännande resa och delar den gärna med dig!

Marika Treschow
Grundare och Styrelseordförande

hemsida 1



Arkiv

Se äldre nyheter

Fakta & Siffror

Academic Search International grundades år 1991. Från våra kontor i Stockholm, Malmö och Göteborg hjälper vi kunder i Sverige och internationellt.

 

Grundare för Academic Search International är Marika Treschow.

 

VD är Brune Tavell

 

Business Area Director Stockholm: Brune Tavell

 

Business Area Director Göteborg: Marcus Kleine

 

Business Area Director Malmö: Marcus Kleine

 

AAA-kreditvärdighet.

 

Utmärkelser vi fått: Gasellföretag (DI) Superföretag (Veckans affärer)

 

Puff_AAA_UC_VA_202x94

Till toppen av sidan

Karriär hos oss

Som medarbetare på Academic Search får du arbeta tillsammans med många av de främsta företagen, skapa och utveckla långsiktiga relationer och växa genom utmanande uppdrag som bidrar till din utveckling och dina kunders framgång. Vårt arbetssätt präglas av en kombination av en gedigen väl beprövad metodik och en stor flexibilitet för att vi på bästa sätt ska kunna göra våra kunder, kandidater och konsulter nöjda. Vi har ett professionellt förhållningssätt till vår uppgift och ett brinnande engagemang i att göra en skillnad. Vi erbjuder en kreativ och dynamisk miljö som kännetecknas av snabba beslut, korta ledtider och ett ihärdigt arbete för att skapa framgångsrika affärer. Vi jobbar hårt och firar våra segrar.
 
Våra konsulter är specialister på såväl rekrytering som de tjänsteområden och ofta branscher de rekryterar till. De flesta har erfarenhet av att rekrytera i ledande befattning eller har erfarenhet att rollen som rekryteringskonsult sedan tidigare. Det viktigaste är dock att brinna för att göra affärer, ha en hög social kompetens och ett stort engagemang – då kommer vi att trivas tillsammans.
 
Vi vill gärna ha möjlighet att komma i kontakt med dig när vi söker nya medarbetare så bli gärna en del av vårt nätverk genom att registrera din profil hos oss.
 

Registrera din profil nu.

Bli en del av vårt nätverk

Vem du än är i dag och vilken position du än har, kan du skaffa dig en framtida fördel jämfört med de flesta av dina kolleger och konkurrenter, i och utanför näringslivet.

 

Bli en del av Academic Searchs unika nätverk. Bygg upp en relation med oss som varar i decennier. Ge oss löpande kännedom om din utveckling och dina förändrade förutsättningar att klara de utmaningar våra uppdragsgivare kan komma att ställa dig inför. Skaffa dig samtidigt en gräddfil till nästa kliv i karriären och den utmaning du längtar efter.

 

Registrera din profil nu och informera oss sedan kontinuerligt om vad som händer i din karriär. Förr eller senare kanske det förändrar hela ditt yrkesliv.

Till toppen av sidan